Construire sur des valeurs fortes
Que signifie la famille actionnaire pour Endress+Hauser ? Comment les valeurs familiales sont-elles un moteur de réussite ? Un entretien avec les membres du conseil de surveillance d'Endress+Hauser Sandra Genge et Steven Endress, ainsi que le CEO Peter Selders.
Qu'est-ce qui fait ala particularité des entreprises familiales ?
Peter Selders : les entreprises familiales ont un caractère durable au meilleur sens du terme. La plupart ont une orientation à très long terme. Elles sont construites sur des valeurs fortes et agissent de manière responsable. Par ailleurs, elles visent des relations de longue durée avec le personnel tout comme avec la clientèle et laissent la plus grande partie de leurs bénéfices dans l'entreprise. Tout cela assure stabilité et résilience. Endress+Hauser en offre un excellent exemple.
Et qu'est-ce-qui fait la particularité d'Endress+Hauser en tant qu'entreprise familiale ?
Steven Endress : quand mon grand-père Georg Endress a décidé de transmettre la propriété de l'entreprise à ses enfants, il l'a fait de manière équitable et égale, ce qui n'est pas toujours le cas dans les entreprises familiales. Beaucoup de familles choisissent de transférer la propriété ou la direction uniquement aux enfants qui continuent à travailler dans l'entreprise. L'un des grands points forts de l'approche adoptée par notre grand-père est que la structure propriétaire favorise un profond sens des responsabilités pour l'entreprise et la diversité des opinions au sein de toute la famille.
Avez-vous remarqué ce sens des responsabilités, M. Selders ?
Peter Selders: sans aucun doute ! La famille entretient des relations très étroites avec l'entreprise. Je le remarque clairement à son intérêt pour les activités commerciales, qui va au-delà de celui généralement manifesté par des actionnaires. La famille a besoin de rester informée et, parfois, de jouer un rôle actif dans les discussions. Elle veut vraiment savoir comment se porte l'entreprise. Et elle se concentre toujours sur l'entreprise dans son entier, jamais uniquement sur les bénéfices ou les dividendes. En effet, la charte familiale précise que la famille souhaite continuer à façonner l'entreprise.
En quoi la famille façonne l'entreprise ?
Sandra Genge : nos valeurs permettent aux dirigeants de se concentrer sur le succès à long terme plutôt que sur des gains à court terme. Dans notre entreprise familiale, nous pensons en termes de générations, et non de trimestres. Cela est source de stabilité et de confiance. En plus de donner à l'entreprise cette orientation générale, la famille apporte une contribution spécifique – et ici, nous évoluons en terrain inconnu. En effet, depuis plus de 70 ans, il y avait toujours au moins un membre de la famille intégré au niveau opérationnel. Mais maintenant, pour la première fois dans l'histoire de l'entreprise, ce n'est pas le cas. En tant que membres de la famille, nous voulons bien sûr continuer à jouer un rôle actif. Nous pouvons néanmoins continuer à le faire même si nous n'occupons plus de fonctions opérationnelles. Il existe en effet différentes institutions disponibles pour cela, telles que le conseil de surveillance et de nombreux comités. Et je suis très optimiste en ce qui concerne le retour des membres de la famille au niveau opérationnel dans le futur.
Pourquoi est-ce difficile quand aucun membre de la famille ne détient de responsabilité opérationnelle ?
Peter Selders : je pense qu'Endress+Hauser se trouve dans une bonne situation. La direction de la société a été entre les mains de famille pendant 60 ans. Depuis ces 10 dernières années ou plus, ce sont des personnes extérieures à la famille qui ont pris le relais. La transition a été réussie parce que la famille était justement préparée à cette éventualité grâce à sa charte. Le flux d'informations ne s'est donc pas interrompu et la relation étroite entre la famille et l'entreprise reste intacte. En fait, cela fait partie de mes fonctions de CEO de travailler avec le président du conseil de surveillance pour faciliter cette transparence. La famille a mis en place des institutions qui favorisent le dialogue, renforcent le lien avec l'entreprise et permettent aux jeunes membres de la famille de se familiariser avec les activités commerciales. Ceci offre également aux membres de la famille des possibilités de s'impliquer dans l'entreprise.
Comment la famille s'engage-t-elle dans l'entreprise ? Dans quels domaines ?
Sandra Genge : il y a entre autres le conseil de surveillance, dont Steven et moi sommes membres. Notre rôle est de veiller à ce que les décisions stratégiques importantes soient conformes à nos valeurs familiales. Et puis il y a le conseil de famille, qui est le lien principal entre la famille et l'entreprise. Les huit branches de la famille ont des représentants dans cet organe.
Steven Endress : pour moi, l'engagement fort de la famille se reflète également dans le fait que nous consacrons du temps à l'entreprise au-delà de notre travail dans les comités. Du temps pour des meetings formels, bien sûr, mais aussi pour des réunions familiales informelles qui nous permettent de mieux nous comprendre les uns et les autres, en restant toujours axés sur l'entreprise.
Sandra Genge : pour moi, l'entreprise a toujours été comme un autre membre de la famille, même quand j'étais très jeune. D'une certaine manière, elle est toujours là !
Steven Endress : c'est vrai. Mais il est également important que des membres de la famille travaillent dans l'entreprise. Et un jour, peut-être que des membres de la famille reviendront au niveau opérationnel. Je sais par expérience combien cela peut renforcer le lien entre la famille et l'entreprise.
Quelles mesures prenez-vous dans ce sens ?
Peter Selders : depuis plusieurs années maintenant, la charte familiale permet aux membres de la famille de travailler à tous les échelons de l'entreprise – et non pas seulement au niveau de la haute direction, comme cela était le cas auparavant. Ceci ouvre de nouveaux horizons. Mais la charte stipule également que les membres de la famille sont soumis aux mêmes règles et exigences que tout autre collaborateur.
Steven Endress : nous proposons aux jeunes membres de la famille des stages leur permettant de se familiariser aisément avec Endress+Hauser. L'objectif est de leur donner un aperçu de la nature du travail de l'entreprise. Un de mes neveux vient d'achever un stage de ce type en Suisse, et j'ai aussi une nièce qui a travaillé récemment aux États-Unis. Tous deux sont revenus avec une expérience extrêmement positive, ce qui est très réjouissant !
Sandra Genge : je citerais également comme exemple nos journées découverte en famille. Organisées chaque année, elles sont ouvertes à tous les membres de la famille âgés de 16 à 35 ans. Les jeunes membres passent quatre jours ensemble, découvrent l'entreprise et son histoire, apprennent à connaître un peu mieux leurs cousins et partagent de bons moments. Ce partage est particulièrement précieux car contrairement à des frères et sœurs, ils ne développent généralement pas de liens si étroits dès la petite enfance.
En tant que représentants de la famille au conseil de surveillance, comment abordez-vous le travail avec le CEO et le comité de direction ?
Steven Endress : nous prenons le temps nécessaire les uns pour les autres. Nous entretenons des échanges ouverts et réguliers. Et nous partageons les mêmes valeurs, ce qui est crucial. Comme Peter Selders l'a indiqué précédemment : les entreprises familiales se distinguent des entreprises cotées en bourse par leurs valeurs familiales, adoptées et mises en œuvre par leurs dirigeants. C'est ainsi que nous transmettons nos valeurs à tous ceux qui travaillent pour Endress+Hauser.
Sandra Genge : en plus des nombreuses réunions au programme avec le CEO et le comité de direction, nous avons souvent des conversations informelles. Et ce qui est positif ici, c'est que les deux parties manifestent cette volonté de contact. Il en va de même lors de nos interactions avec les autres niveaux de direction. Pour nous, il est très important de parler avec les gens. Cela permet de se faire une idée de ce qui les motive et les anime, ainsi que de leurs difficultés et des points problématiques.
En tant que membres du conseil de surveillance, comment influez-vous sur la direction et l'orientation de l'entreprise ?
Steven Endress : nous prenons bien soin de ne pas exercer ce genre d'influence. Nous considérons que notre rôle consiste plutôt à offrir notre soutien et à soulever des questions. Notre objectif dans ce cadre est toujours de veiller à ce que nos valeurs restent claires. En dehors de cela, nous ne nous mêlons pas des affaires opérationnelles. Nous nous limitons aux décisions qui ont un impact sur l'orientation à long terme de l'entreprise. Au cours d'une année, il y a peut-être une ou deux décisions de ce genre. Le partenariat stratégique avec SICK dans l'automatisation des process en est un bon exemple récent.
Peter Selders : chez Endress+Hauser, les fonctions du conseil de surveillance et du comité de direction sont clairement délimitées. La responsabilité des activités opérationnelles de l'entreprise incombe au comité de direction et au CEO, son président. Le conseil de surveillance, en revanche, est là pour assurer le respect des règles – et pour examiner des décisions de grande portée qui exigent son accord. Par conséquent, mon rôle de CEO est d'aborder tôt les questions importantes et de collaborer efficacement avec les membres du conseil de surveillance.
En tant que membres de la famille propriétaire, comment façonnez-vous l'orientation globale de l'entreprise sans exercer d'influence ? Ne s'agit-il pas d'un véritable exercice d'équilibriste ?
Sandra Genge : mon oncle Klaus Endress a décrit une fois avec humour notre rôle au sein du conseil de surveillance : « Nous pouvons y fourrer le nez, mais jamais le prendre en main ». En d'autres termes : en tant que représentants de la famille, nous veillons à ce que la stratégie de l'entreprise soit conforme à nos valeurs et objectifs, mais nous ne touchons pas à la liberté de gestion de la direction. Je crois fermement qu'il s'agit de la voie à suivre pour assurer la réussite d'une entreprise familiale. La culture d'entreprise d'Endress+Hauser constitue un avantage concurrentiel. Notre mission consiste à préserver et à faire croître cet avantage. Et nous pouvons uniquement y parvenir en collaboration avec l'équipe de direction de l'entreprise. C'est elle qui met en pratique nos valeurs pour servir d'exemple à chacun chez Endress+Hauser.
Des rôles et relations bien définis
Pendant quatre décennies, Georg H. Endress a lui-même été à la tête de l'entreprise qu'il avait fondée. En 1995, il passe le flambeau à Klaus Endress, qui assure alors les fonctions de CEO du groupe jusqu'en 2014. Depuis, l'entreprise est dirigée par des personnes extérieures à la famille actionnaire : Matthias Altendorf prend les rênes à partir de 2014, suivi de Peter Selders, CEO depuis 2024. Malgré ces changements, la famille a gardé des liens étroits avec l'entreprise, ce qui s'explique en grande partie par la charte de la famille Endress. Ce document clé définit des principes et des institutions qui renforcent les liens familiaux, régulent la participation de la famille au sein de l'entreprise et initient les jeunes générations de la famille aux activités commerciales. L'institution la plus importante est le conseil de famille. Lien entre la famille et l'entreprise, ce conseil délibère sur les questions d'importance stratégique.
Faut-il des qualités personnelles particulières pour être CEO d'une entreprise familiale ?
Peter Selders : toute personne souhaitant diriger une entreprise familiale doit comprendre que les propriétaires ont une relation particulière avec cette entreprise. Elle fait partie de leur vie, de sorte que les discussions à ce sujet peuvent parfois être intenses. C'est pourquoi le CEO d'une entreprise familiale doit faire preuve d'assurance, mais également savoir s'effacer au bon moment. Je dirais aussi que ce CEO doit être particulièrement doué pour aller vers les autres et les rallier.
Sandra Genge : le CEO d'une entreprise familiale doit être capable de montrer qu'il a développé un lien à la fois rationnel et émotionnel avec l'entreprise. Peter Selders participe à beaucoup de nos rencontres familiales. Dans ce cadre, nous avons des discussions animées, partageons des expériences et racontons des histoires. Et parfois, l'émotion est palpable. Cela n'a rien à voir avec une réunion professionnelle normale, où tout est généralement rationnel et analytique.
Steven Endress : ce poste exige un haut niveau d'intelligence émotionnelle. Le CEO doit accepter les sentiments que la famille exprime et le fait qu'ils sont indissociables de l'entreprise et son histoire familiale, tissée au fil de plus de 70 années. Il doit être quelqu'un qui aime écouter et participer à la conversation. Et il doit être prêt à prendre le temps de le faire. Non pas par sens du devoir, mais de lui-même, conscient que ce dialogue régulier avec la famille renforce et renouvelle sans cesse la culture de l'entreprise. C'est sur cette base que se construit la pérennité.
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